通海汽车：集团化考验
日期：2016-07-08 / 人气： / 来源：Kaisi
泉州通海汽车集团成立于1987年，是国家交通部批准成立的一类机动车维修集团企业，福建地区知名汽车销售服务企业，主营汽车贸易、汽配贸易、汽车维修、汽车检测，是美国GM、上海通用别克、上海通用雪佛兰、一汽丰田、北京现代、沈阳华晨金杯等厂商的特约销售或售后服务中心。
通海一直以来非常重视企业信息化建设，从1995年开始就积极配合各大汽车厂商，采用信息系统管理公司业务。集团经历了从综合维修站到汽车品牌经销公司，发展到目前拥有十多个汽车4S店的集团，超过6万个客户群体，企业战略重心也从销售发展到销售和售后服务。企业上规模后，如何进一步提升服务能力和水平，建立集团品牌优势，通海集团需要在人才、制度和资源等方面进行进一步提升。
SOA架构的集成应用
“我们集团经历了三个阶段，第一阶段是综合维修的单业务经营，第二阶段是汽车4S品牌店的单店经营，第三个阶段是集团的品牌运营。在当前的第三阶段强调的是系统化经营和团队化经营，通过提升服务水平打造集团品牌形象。”总经理张珉豪表示，通海集团从2006年开始组建集团组织架构，并在2007年正式执行，目前通海集团已经组建了由董事长牵头、职业经理人为主的管理委员会，负责集团战略决策和重大决策，各部门总监负责对应业务的执行。因此，除了配合不同汽车品牌使用DMS系统，通海还必须对下属企业的各方信息进行整合。
根据诺兰信息系统进化六阶段模型，目前通海集团处于第三个阶段，即“控制阶段”，需要进化到下一个“整合阶段”，企业需要建立统一的信息管理系统，以实现资源整合、信息共享，使IT系统的规划及资源利用更加高效。
在此之前，通海一直采用金蝶K/3管理系统，在2010年7月，集团开始实施金蝶EAS财务会计、管理会计、人力资源、协同和供应链等系统。
通海集团各门店的DMS系统来自不同提供商的异构系统，通过金蝶提供的整合解决方案，基于SOA 架构的平台化应用集成，实现了集团信息的充分共享，同时也为集团不断发展的业务和服务模式提供了支撑和动力。
张珉豪认为：“金蝶将BOS打造成为一种服务型的工具。通过与客户分享，就体现了系统化延伸到服务化的转型。现在我们正在打造通海的服务品牌，我们要去设计一些连锁、社区化的服务，就需要这样具备优秀扩展性、平台化的IT解决方案的支持和配合。”
与此同时，通海建立了统一的协同平台，通过有效的流程集成，实现了统一的流程业务驱动，从“人找事”变成了“事找人”。灵活的工作流配置整合了业务流程，移动审批提高了工作效率，便于管理人员及时处理各项业务。集团总监苏群龙在谈到使用感受时说：“简单化而不是简化，一个单据流程要走10个步骤，以前要10个人签名，现在也是10个步骤，可只需要3个人去审核，其他7个步骤都是系统自动处理了。”
集中管控体系
通过金蝶EAS的实施，通海构建了标准化的基础数据管控平台，真正做到了集团财务集中核算的“三统一”，即统一会计科目体系、统一基础数据、统一核算制度。集团的预算体系变得更为灵活，实现了业务和财务相结合，通过系统提供的公式编辑器和丰富的取数公式，支持预算从其他系统取数，并通过钩稽关系与业务系统关联，保持数据一致性。通过总账凭证控制、费用申请单、报销单预算额度控制、预算与执行分析比较，达到业务层面的预算分析追踪。
在供应链管理中，通海建立了一套完整平台，统一控制采购、销售各种政策与价格手段；统一安排、分配销售资源；统一协调采购需求和采购订单；统一进行内部调拨结算，达到集团控制、业务协同的供应链管理目标，通过信息化手段节约供应链成本、快速反应，并为集团战略管理提供有效的决策支持信息。
同时，以“客户”为核心，通海实现了客户关系管理的全过程记录、追踪和分析；以“车辆”为核心，实现了车辆销售管理，车辆采购管理，车辆库存管理等状态全程跟踪，以及单车资源分配；以“人员”为核心，实现了各岗位人员的工作内容记录，追踪，分析，以及各岗位人员的工作绩效考评。在通海集团的管理中，“客户”，“车辆”，“人员”这三个核心要素之间也有紧密的关联融合，从任何一个核心要素都可关联到其他两个核心要素。
集团总监苏群龙表示，通过集团信息化系统，建立了对车辆、人员和客户的全方位的绩效指标；通过对车辆分析，可以比较不同门店、不同车型、不同车系、不同时间段的销售情况，及时调整公司促销措施和市场策略。通过对人员绩效分析，可以及时发现异常并采取有效的手段进行功能弥补和提升，对于表现好的人员，提供更多的发展机会和激励措施。通过对客户满意度的分析，可以及时发现公司问题、挖掘潜在客户。“通过各种管理报表，我能从不同角度查询和分析企业运营状况，更好的进行监控和管理。”
对此，张珉豪总结道：“集团信息化建设就像建设一条高速公路，厂家的DMS系统和以前所用的软件主要是满足单店或者单一功能应用，类似于高速公路中的一个个加油站。高速公路建设不单需要加油站，还需要扎实的路基、良好的服务和强大系统整合能力，而金蝶汽车4S整合管理解决方案具有这方面的优势。”
通海一直以来非常重视企业信息化建设，从1995年开始就积极配合各大汽车厂商，采用信息系统管理公司业务。集团经历了从综合维修站到汽车品牌经销公司，发展到目前拥有十多个汽车4S店的集团，超过6万个客户群体，企业战略重心也从销售发展到销售和售后服务。企业上规模后，如何进一步提升服务能力和水平，建立集团品牌优势，通海集团需要在人才、制度和资源等方面进行进一步提升。
SOA架构的集成应用
“我们集团经历了三个阶段，第一阶段是综合维修的单业务经营，第二阶段是汽车4S品牌店的单店经营，第三个阶段是集团的品牌运营。在当前的第三阶段强调的是系统化经营和团队化经营，通过提升服务水平打造集团品牌形象。”总经理张珉豪表示，通海集团从2006年开始组建集团组织架构，并在2007年正式执行，目前通海集团已经组建了由董事长牵头、职业经理人为主的管理委员会，负责集团战略决策和重大决策，各部门总监负责对应业务的执行。因此，除了配合不同汽车品牌使用DMS系统，通海还必须对下属企业的各方信息进行整合。
根据诺兰信息系统进化六阶段模型，目前通海集团处于第三个阶段，即“控制阶段”，需要进化到下一个“整合阶段”，企业需要建立统一的信息管理系统，以实现资源整合、信息共享，使IT系统的规划及资源利用更加高效。
在此之前，通海一直采用金蝶K/3管理系统，在2010年7月，集团开始实施金蝶EAS财务会计、管理会计、人力资源、协同和供应链等系统。
通海集团各门店的DMS系统来自不同提供商的异构系统，通过金蝶提供的整合解决方案，基于SOA 架构的平台化应用集成，实现了集团信息的充分共享，同时也为集团不断发展的业务和服务模式提供了支撑和动力。
张珉豪认为：“金蝶将BOS打造成为一种服务型的工具。通过与客户分享，就体现了系统化延伸到服务化的转型。现在我们正在打造通海的服务品牌，我们要去设计一些连锁、社区化的服务，就需要这样具备优秀扩展性、平台化的IT解决方案的支持和配合。”
与此同时，通海建立了统一的协同平台，通过有效的流程集成，实现了统一的流程业务驱动，从“人找事”变成了“事找人”。灵活的工作流配置整合了业务流程，移动审批提高了工作效率，便于管理人员及时处理各项业务。集团总监苏群龙在谈到使用感受时说：“简单化而不是简化，一个单据流程要走10个步骤，以前要10个人签名，现在也是10个步骤，可只需要3个人去审核，其他7个步骤都是系统自动处理了。”
集中管控体系
通过金蝶EAS的实施，通海构建了标准化的基础数据管控平台，真正做到了集团财务集中核算的“三统一”，即统一会计科目体系、统一基础数据、统一核算制度。集团的预算体系变得更为灵活，实现了业务和财务相结合，通过系统提供的公式编辑器和丰富的取数公式，支持预算从其他系统取数，并通过钩稽关系与业务系统关联，保持数据一致性。通过总账凭证控制、费用申请单、报销单预算额度控制、预算与执行分析比较，达到业务层面的预算分析追踪。
在供应链管理中，通海建立了一套完整平台，统一控制采购、销售各种政策与价格手段；统一安排、分配销售资源；统一协调采购需求和采购订单；统一进行内部调拨结算，达到集团控制、业务协同的供应链管理目标，通过信息化手段节约供应链成本、快速反应，并为集团战略管理提供有效的决策支持信息。
同时，以“客户”为核心，通海实现了客户关系管理的全过程记录、追踪和分析；以“车辆”为核心，实现了车辆销售管理，车辆采购管理，车辆库存管理等状态全程跟踪，以及单车资源分配；以“人员”为核心，实现了各岗位人员的工作内容记录，追踪，分析，以及各岗位人员的工作绩效考评。在通海集团的管理中，“客户”，“车辆”，“人员”这三个核心要素之间也有紧密的关联融合，从任何一个核心要素都可关联到其他两个核心要素。
集团总监苏群龙表示，通过集团信息化系统，建立了对车辆、人员和客户的全方位的绩效指标；通过对车辆分析，可以比较不同门店、不同车型、不同车系、不同时间段的销售情况，及时调整公司促销措施和市场策略。通过对人员绩效分析，可以及时发现异常并采取有效的手段进行功能弥补和提升，对于表现好的人员，提供更多的发展机会和激励措施。通过对客户满意度的分析，可以及时发现公司问题、挖掘潜在客户。“通过各种管理报表，我能从不同角度查询和分析企业运营状况，更好的进行监控和管理。”
对此，张珉豪总结道：“集团信息化建设就像建设一条高速公路，厂家的DMS系统和以前所用的软件主要是满足单店或者单一功能应用，类似于高速公路中的一个个加油站。高速公路建设不单需要加油站，还需要扎实的路基、良好的服务和强大系统整合能力，而金蝶汽车4S整合管理解决方案具有这方面的优势。”
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