I Can Play：信息化匹克
日期：2016-07-14 / 人气： / 来源：Kaisi
福建省泉州因三件事物而闻名：中国最古老的海船、一座大型清真寺，以及一批奇特的运动鞋企业。
泉州分布着大大小小上千家的运动鞋生产企业，其中诸多的领军企业已在香港、美国等地上市。他们或为耐克、阿迪达斯等品牌代工，或从手工作坊起步，但相同点则是在二、三线城市销售自有品牌的运动鞋并获得成功——他们被国外媒体统称为“福建虎”（Fujian Tigers）。
他们的突然崛起打破了在此之前一条公认的重要原则：在中国，品牌商品只有在一线城市才有可靠销路。这条原则现已不再适用。
“福建虎”中首屈一指的一家企业是匹克体育用品有限公司，这家企业如今已跻身中国最知名运动鞋品牌之列。作为中国体育用品市场的先行者之一，匹克体育的创始人许景南在1988年开始建厂，并于1991年创立“匹克”品牌。公司于2009年9月29日正式在香港联交所主板上市。2010年，公司年营业额达到42.49亿元人民币，来自中国市场及海外市场的销售收入分别约占本公司当年总销售收入的91%及9%。
要描述匹克是如何发展为一家实力强大的运动鞋企业的，首先要从其强大的销售网络开始。与其它国内体育品牌一样，匹克在二、三线城市乃至县城快速扩张，此前耐克和阿迪达斯等都不敢涉足这些市场。这些昔日欠发达地区的人们，如今有财力去度假、购买家庭音像系统和品牌鞋，而且他们也有进行这类消费的意愿。
匹克的目标是通过在全国各地的主要商业区率先开设运动鞋店，来获得先发优势。目前，匹克体育在中国拥有一张有效及广泛的销售网络，其授权经营零售网点遍布中国一线、二线及三线城市。这些零售网点由其分销商或零售网点营运商拥有及经营，于2010年12月31日，匹克在中国的授权经营零售网点数目已达到7,224个。
“但我们不能只是一味地追求开店速度。”匹克CEO许志华认为，一个可持续发展的企业必须要基础扎实，工作流程规范。许志华是匹克最早推行信息化的管理人员，早在2001年，许志华就在公司开始着力建设信息化管理系统。“最初有人认为麻烦，但这样的管理模式却是企业可以走远的基础。必须经过这一步。” 许志华说，匹克所面临的是飞速扩张，但如果以落后的管理方式，又何谈品牌国际化？
信息化转型
目前，门店仍然是支撑国内运动品牌业绩持续增长的最重要因素。多数观察人士认为，二、三线城市市场将在5年内达到饱和。这将引发大洗牌，实力最强、结构最合理的企业将会胜出。胜出的企业将做好准备，进军北京和上海这些最顶级的市场。
对于生存之本的渠道建设，每个服装企业都有自己的体会与心得，正是这些经验，使得企业在传统竞争中得以存在与发展。对于大多数企业来说，传统的渠道管理方法、管理工具已应用多年，而信息技术的出现为企业渠道管理大幅优化与提升提供了巨大空间。
2001年，匹克从处理原材料与成品的库存系统起步，陆续上了分销、POS、财务、OA、鞋业、服装生产管理、店铺情报分析、电子商务订单处理、物流、、会员积分、邮件、材料、成品检测、渠道管理等系统。
2010年，随着企业业务规模的快速扩张，匹克意识到虽然各个业务线都有了自己的信息系统，但是部门之间的共享协同困难，难以形成合力。集团的业务体系、分销零售渠道高速扩张且日益复杂，面对7000多家终端门店，如何通过精细化进一步提高效益成为管理的重大挑战。公司对于高效、可以快速复制的管理体系的需求非常迫切。同时，消费者的喜好变化越来越快，如何提高市场反应速度、发掘忠诚客户并快速满足其个性化需求，也成为匹克发展战略的重要思考。
为此，匹克希望建立一个集团管控的平台，所有业务部门、组织层级都在一个平台上产生数据、共享数据、应用数据，在同一企业门户上实现全流程管控。从原材料生产到每个客户的消费数据，通过同一平台的共享，提高整条供应链的反应速度。在信息化系统的重新选型中，匹克主要考虑三个方面：
一是系统的柔性。类似匹克这样的企业处于高速发展时期，管理模式、组织架构、运作模式都没有定型，还是处于一种多变的状态。所以就需要依靠比较具有柔性的系统来配合，不仅仅能够满足现在这种业务需求，还能够满足未来变化的要求，这对于匹克集团来讲是最为重要的因素。
第二，希望系统能够满足三个一体的概念，即横向一体（企业内部协同）、纵向一体（产业链协调）、财务业务一体。然而，国内更多的都是一些模块级软件，比如匹克原来的分销系统只能做分销，财务系统只是财务，各自为战，信息无法集成共享。
第三，系统必须能够以客户为中心，能适应消费者的快速变化。鞋服行业产业链条长，从设计研发到打样，再到订货会、生产、上市，整体要一年以上的时间。要加快反应速度，最有效的办法是压缩公司内部的运作时间。如果原来的周期是两年，通过信息化提高到一年，部分款式甚至提高到三个月就能上市，也是匹克考虑的重要因素。
经过一番慎重选择，匹克与金蝶集团携手，开始部署金蝶EAS系统，展开供应链，生产，分销零售，电子商务，财务，人力资源，协同办公等多个领域的全面战略合作。
谈及为何没有选择国外品牌，匹克CIO宾寿成坦言，国外软件大都针对欧美成熟市场、成熟行业、成熟企业、成熟的消费者群体进行设计，软件框架也非常成熟，没有留给企业太多的调整空间。“大部分欧美企业的管理已经稳定，企业管控的供应链链条也非常短。”例如，耐克公司只管设计和品牌运营，其产业链条的长度只相当于匹克的营销公司。宾寿成认为，国内企业的情况与国外有天壤之别。“市场在不断变化，行业在迅速成长，企业在高速扩张，消费者的喜好变化速度更快，国内企业需要管控的供应链更长。”
在信息化架构的基础上，匹克开始对供应链每个环节都进行精细化控制，包括从生产、制造、销售的每个环节的重新梳理和流程优化。
移动的订货会
随着订货会的日益临近，销售管理部经理杨秀必开始忙碌起来。订货会对于鞋服企业来讲，其重要性不亚于春耕对于农业的重要性。
在传统的订货会上，客户手写订单完成后，工作人员要将大量订单手工输入电脑，往往需要连续加班几个通宵，而且客商修改订单的情况经常发生，导致单据有非常多的错误。杨秀必回忆道：“整个订货像打仗一样，根本没有多少时间让你处理一些错误，即使错误比例只有1%，20个亿的销售算下来就有两千万元之多。”杨秀必认为，手工模式下的订货会无法实时进行客户订货数据分析，不能在第一时间了解订货情况，分析客户订货结果，也就不能引导客户做好订单修正。同时，因为客商需要在订货会现场漫长地等待结果，导致订货会召开时间延长数天，无形中增加了匹克的接待成本。
在信息化建设中，匹克采用了金蝶的移动订货会系统，采用移动PDA终端扫描下单，后台系统进行实时订单汇总、批量处理、订单分析，确保了订单的准确性。客商用PDA扫描样品条码，PDA上可立即显示该款的颜色、尺码、价格、系列等信息，客户只需输入订货数量即可完成订单。后台系统收到该客户订单的所有信息，订单的有效性大幅提高。
因为匹克的产品线日益宽广，而每一款产品要达到一定的订单量才会生产，意味着只有订货会结束后才能确定哪些可以生产，哪些不生产。由于订货商的等级不同、金额不同、订单量不同，整个分析过程非常复杂。匹克的方法是首先集中实力最强的20-30家代理商，譬如在当季推出500个款型中先圈定300个主要款型。然后通过系统中的选样功能，其后的数百家加盟商可以通过移动PDA设备在主要款型中继续选择，系统提供三种状态：强制、提示不强制、不提示。如此以来，将订单集中在可控范围内，订货的合理性明显提升。
“原来手工的时候，因为订货时非常紧张，无法做多维度的订单分析，只能凭感觉。可能这个衬衫订多了，女款太少了，颜色搭配太偏艳丽了……都没有明确的数据分析做支持。” CIO宾寿成表示，现在系统能够将订单从多种角度结构分析：系列、波段、价格波段等，还有颜色配比、男女款、服装-鞋-配饰比例等。这种分析可以从订货PDA客户端和电脑进行多维度的图形化显示，是否合理非常容易判断，也很容易进行调整。系统还具有订单拆分和复制的功能，能够实现单店订货，即根据每个店的情况来下订单，然后汇总后生成总订单，使订单数量更加合理，降低了存货风险。同时，单店订单也使单店配送成为可能，能提高配送效率。
从结果来看，金蝶移动订货会系统提高了匹克订货会的运营效率。匹克的订货会每次有两三千名客户参加，每天的住宿、餐饮、会议室、设备、人员总费用高达百万元。通过金蝶移动订货会系统，对订货会的全流程实现清晰的项目管理，使会议时间缩短了三分之一以上。原来大量从事录单的工作人员从繁重的手工操作中解放出来，进行引导客户下单、订单分析等更有价值的服务工作。
同时，金蝶EAS系统所支持的多级管理也是匹克尤为看重的功能之一。依靠系统的多组织多层级特性，能够将不同层级的订单进行汇总分析，并进行针对性的调整。所有收集到的订单能够直接转换成销售订单和生产订单，提高了订单传递效率，缩短了产品的上市所需的时间。
多级分销管理
很多经销商伴随着匹克品牌一路成长至今，匹克希望能将不同层级的经销商以及终端门店都纳入统一管理。但是在以前的分销零售系统中，总部虽然能掌握门店业务信息，但这些信息不能集成，更不支持分级体系，上级经销商不能掌握其所属下级经销商和门店信息。
通过金蝶的EAS平台，匹克能够构建无限级的经销渠道体系，并且能够实现不同层级的业务、财务、物流、人力资源都在这个平台上运作，不光是匹克能管理所有经销商和门店，上级经销商也能够通过系统管理下属经销商和门店，提高了整个销售渠道的掌控。
除了各级分销商的管理，匹克更希望能够直接管控门店的日常经营和人员。通过HR系统中的考勤数据和POS系统的业务数据相匹配，匹克就可以计算出每个员工的绩效数据，并根据绩效数据进行更深层次的分析——到底业绩提升是某些偶然因素（比如团购）导致的，还是个人能力的提升带来的。
除了门店的直接管控，匹克还希望对整个市场情况进行分析和预测，包括店铺的质量和布局。通过商圈分布系统，可以显示全国区位图，分析在特定区域内哪些位置能够布店，以及竞争对手店铺布局的主要街道、次要街道、主要商圈、次要商圈。有了这些信息，对于新店的选址和评估的准确性就会大大提高，也可以依据这些信息制订商圈门店的销售目标和业绩预测，对于门店的业绩评估也更加合理。通过加大对于高租金绩效的资源投放，匹克可以逐步淘汰低租金绩效的门店，提高集团整体的资源利用效率和利润率。
据零售中心总监王春元介绍，匹克的总部人员之前出差需要做大量的信息收集工作，包括了解销售状况，查看仓库存货情况，人员考勤，房租等等。如果有异常信息，需要逐条分析原因找解决方法。现在，总部人员在出差之前就可以将所有情况看得一清二楚，到现场更多是直接解决问题、培训工作技能和提高士气。总部对于经销商和门店的管理工作重点由收集信息转变为基于系统信息的处理决策和直接提升销售。
由于匹克整个渠道布局重点在于国内的二三线城市，这些城市的消费增长率高于一线城市，成就了匹克的飞速发展。随着业务扩张和市场变化，匹克的分销体系需要随之进行调整，因而对信息化系统的柔性和适应性有非常高的要求。CIO宾寿成认为：“金蝶EAS系统的BOS平台，使匹克能够依据业务和渠道体系的变化进行针对性修改和扩展，使系统为业务的发展提供支撑，而不是成为阻碍。”匹克的IT部门在项目合作过程中，与金蝶实施团队的合作，通过掌握了金蝶的BOS平台，形成了自己的开发能力。这样一来，不需要借助外部的力量，匹克能够自己调整金蝶EAS系统，使之能够成为真正满足自己不同阶段不同需求的整合管理平台。宾寿成表示：“由于金蝶EAS平台SOA架构的先进性，这一平台能够满足匹克集团未来相当长时间的战略发展需求。”
在线与离线兼容的智能POS系统
在鞋服企业的销售中，POS系统就像人体神经系统的神经末梢网络，是所有基础信息的收集传输通道。匹克的分销零售网络有7000多家门店，从特大城市到边陲县城，整个POS系统面临的网络环境非常复杂，对POS系统的网络兼容性要求很高。
在匹克的项目中，金蝶提供的POS系统解决方案能够自动检测网络状况，在有网络信号的区域启用在线模式，没有网络则启用离线模式。离线状态下的数据可在本地缓存，一旦有网络信号就再切回在线模式并自动上传。无论是在线或离线状态，POS系统均能可靠工作，而且具备智能离线连接能力，可智能部署和自动更新。在环境不方便部署网络的门店端，可通过快速部署金蝶移动POS终端-云终端系统，用3G无线网络掌控店铺信息，并将数据及时准确传回公司总部。由于云终端移动POS系统具有“快速部署、快速转移”的特征，特别适合匹克的大型促销活动的快速筹备和快速撤场。
此外，匹克通过金蝶POS系统能够保证总部数据库与POS终端的开单数据保持同步，从总部Oracle数据库通过压缩、加密，将商品信息、价格策略、组织架构、库存信息等数据同步到本地POS终端，整个过程均在后台运行，不需要人为操作。本地POS终端开单后，只需将业务数据上传到总部Oracle服务器，大大减少了对远程数据的往返调用，从而提高了系统的运行速度。如果网络断开，可以实现离线POS开单功能。一旦网络连上，本地POS的开单数据就自动同步到总部Oracle数据库，不会出现两地都有单据且不同步的情况，也大大提高了门店的开单效率。
企业门户，全员协作
目前，匹克通过金蝶EAS协同系统构建了企业集成门户，针对领导层和员工的不同角色，满足不同用户的使用特色和管理需要。匹克还计划建立渠道门户、加盟商门户、会员门户、供应商门户等，将内部的办公门户和外部整合，打造多门户集群。
匹克利用协同系统作为一个中心枢纽点，整合第三方应用，将不同流程、不同种类、甚至不同系统的信息进行交叉展示和分析，形成统一的管理报表和商业智能，为决策管理提供有效指导。目前，匹克已经实现了协同门户、OA、HR、即时通讯、网络视频会议、渠道管理系统、成品材料检测系统、远程WEB考勤、分销系统报表、市场信息、渠道分部等系统和应用的整合工作，实现了各系统消息和任务的统一处理。
基于匹克快速发展的需要，匹克用EAS协同系统来取代原有的OA系统，实现公文的电子化管理、日程计划的规范管理和办公资源的统一管理。因为运营数据、政策法规、公文、文档和公告等都在不断的更新和变化，如何将这些数据分类管理、共享以及搜索，已是当前知识管理的重点工作。匹克利用EAS协同的文档管理将散落在各个组织的知识进行分布式部署和集中管理，各业务组织之间可通过严谨的权限控制共享和利用相关文档，为匹克文化积累、技术和管理的创新提供了丰富的内容支持。
匹克的管理层级较多，为了避免总部、分子公司和门店相互之间的信息传递过慢，出现信息不对称的情况，EAS协同系统整合了即时通讯工具（IM）、3G等移动应用。匹克的员工在全国分子公司和门店出差时，可利用IM进行即时沟通和交流，并通过IM和3G客户端直接查看最新消息和处理流程审批，真正实现了随时随地办公。
随着协同系统的应用推进，匹克的流程使用范围越来越广，一是跨业务范围广，涉及电子商务、行政管理、销售中心、分部管理、人事管理、财务管理和协同管理等，二是跨组织范围广，覆盖了匹克体育、渠道部、加盟部和合作伙伴等组织。例如，匹克在全国范围内有很多门店，每个门店会根据当地市场环境、购买偏好和促销活动等因素，不定时的调整产品价格。以前的变价申请流程是用纸质文档，通过传真逐级审批，但经常是由于经过多次传真，申请单到了总部已经变得模糊不清。现在，匹克利用EAS协同系统，让所有门店统一在协同系统中进行变价流程的申请，突破了地域和纸质文档的限制，让流程变得轻松、可控和可查，提高了门店流程申请效率。
整合的管理平台
如今，匹克的整合管理平台正在逐步成型，包括“横向一体、纵向一体、财务业务一体”的三大目标。
在横向一体方面，匹克的业务包括北京、广州、美国洛杉矶三个中心，鞋类与服装的原材料和成品生产由集团内部与外部的几百家工厂共同生产，而7000多家终端销售门店分散在全国各地。跨部门、多级组织、多地域的便捷沟通与信息同步，对于业务的顺畅运行非常重要。
例如，匹克以前存在多套业务系统，每招入一个新员工，都要分别开通各系统的账号，离职时再逐一关闭。但是集团数万人的规模，人员进出频繁，甚至有员工离职数年，账号仍未关闭，这其中潜藏着很大的风险。而员工要记住各系统的账号和密码，在工作中频繁切换，严重影响了工作效率。通过使用金蝶的一体化平台，新进员工根据岗位在系统里办理入职手续后，系统会统一分配账号相应权限，遇到岗位调整可以进行权限变更，离职时账号会自动关闭，所有权限也随之关闭。
还有一个工资核算发放的例子。以往匹克的工资发放需要HR、业务、财务等多个部门大量人员参与反复核算，耗费大量的时间。当金蝶系统投入使用后，整个工资发放过程几乎不用人员手工操作就可完成。首先，系统中的考勤和业绩都是实时汇总，到了发工资的时间，系统会按照之前预设的核算方法进行各项累加扣减，生成员工应发工资，经HR和财务确认，系统会经网上银行自动完成工资发放，并生成相关的财务处理单据。
在金蝶EAS平台上，匹克搭建的设计、生产、供应链、分销零售、HR、财务、OA系统，实现了部门内部不同层级、不同部门之间的工作流。
在纵向一体化方面，匹克所倡导的是产业链上的参与者在同一个系统中进行信息共享和交互。从鞋类和服装的设计，到布的染色、鞋底的生产，到成品的生产，从代理商、加盟商到终端顾客，顾客的购买需求和改进信息反馈到设计中心，形成一个封闭的循环。
通过纵向一体化，匹克首先加强了集团对于渠道的管控，使产品与服务标准化，做到“千店一面”。然而更为重要的是，此举降低了匹克整个供应链的库存风险。之前，匹克的分销业务系统无法与上游供应链、横向的其他业务系统、终端的消费者会员系统打通。例如，匹克的总部、区域代理、门店都设有仓库，很难迅速了解整个渠道到底有多少库存。在金蝶EAS系统上线以后，匹克要求所有的上游厂商、代理商甚至是二级代理、加盟商、门店都在同一个系统中运行，利用匹克提供的进销存、POS、会员、财务、HR模块，来完成整个管理过程，提高对客户需求的反应速度，降低了库存风险。
在财务业务一体化方面，匹克也有了新的认识。“如何为经营成果负责？我们以财务结果为导向。”CEO许志华认为主要看企业处于何种地位，比如以前匹克在扩张时期需要以速度抢占市场，财务就不会注重细节；而匹克在上市之后，财务更注重的健康和稳定性。所以，企业在不同时期的财务和业务的一体化，需要不同的IT作为支撑。
以前，匹克的业务和财务使用不同系统，财务无法及时监控业务发展，也就难以识别和控制匹克庞大的业务体系中的各种风险。例如，在库存管理方面，由于频繁的商品出库和退货入库，以前都是库存盘点后再通知财务，库存数据和财务数据不一致的情况经常发生，很难追查到底是哪里出错。金蝶EAS系统上线后，在入库和出库流程里加入财务的工作流审批的步骤，实现了库存数量和财务数据完全一致。同时，在出库流程中还加入了财务部门信用额度和是否已付款的控制步骤，进一步降低了业务风险。
在信用控制方面，以前匹克只在客户资料中设置一个信用额度，但是由于淡旺季的业务量变化大，信用额度需要频繁调整，以前的系统对于调整过程没有控制且无法追溯，有时候是谁做了调整、调整了多少都很难说清。现在则是对信用额度采用工作流审批，提高了内部控制的风险管理水平，并且系统能够对客户的信用记录的历史数据进行分析，形成对客户的全生命周期管理。信用额度和客户回款数据相关联，生成信用额度余额，在出库流程中，如果客户的信用额度不足，将无法完成出库。金蝶EAS系统的信用管理体系，充分体现了财务对于业务实时的有效的风险监控，减少了业务体系的控制盲点，从而降低了企业风险。
“其实匹克也是在不断学习，因为我们每天都在创造历史。” CEO许志华说，“我们现在这种多级复杂的组织结构也是需要一个非常好的系统作为支持，这也是为什么选择金蝶的原因。这个过程中，金蝶有决心跟我们共同成长，我想金蝶会成为匹克未来几十年甚至上百年发展中很重要的一个合作伙伴。”
泉州分布着大大小小上千家的运动鞋生产企业，其中诸多的领军企业已在香港、美国等地上市。他们或为耐克、阿迪达斯等品牌代工，或从手工作坊起步，但相同点则是在二、三线城市销售自有品牌的运动鞋并获得成功——他们被国外媒体统称为“福建虎”（Fujian Tigers）。
他们的突然崛起打破了在此之前一条公认的重要原则：在中国，品牌商品只有在一线城市才有可靠销路。这条原则现已不再适用。
要描述匹克是如何发展为一家实力强大的运动鞋企业的，首先要从其强大的销售网络开始。与其它国内体育品牌一样，匹克在二、三线城市乃至县城快速扩张，此前耐克和阿迪达斯等都不敢涉足这些市场。这些昔日欠发达地区的人们，如今有财力去度假、购买家庭音像系统和品牌鞋，而且他们也有进行这类消费的意愿。
匹克的目标是通过在全国各地的主要商业区率先开设运动鞋店，来获得先发优势。目前，匹克体育在中国拥有一张有效及广泛的销售网络，其授权经营零售网点遍布中国一线、二线及三线城市。这些零售网点由其分销商或零售网点营运商拥有及经营，于2010年12月31日，匹克在中国的授权经营零售网点数目已达到7,224个。
“但我们不能只是一味地追求开店速度。”匹克CEO许志华认为，一个可持续发展的企业必须要基础扎实，工作流程规范。许志华是匹克最早推行信息化的管理人员，早在2001年，许志华就在公司开始着力建设信息化管理系统。“最初有人认为麻烦，但这样的管理模式却是企业可以走远的基础。必须经过这一步。” 许志华说，匹克所面临的是飞速扩张，但如果以落后的管理方式，又何谈品牌国际化？
信息化转型
目前，门店仍然是支撑国内运动品牌业绩持续增长的最重要因素。多数观察人士认为，二、三线城市市场将在5年内达到饱和。这将引发大洗牌，实力最强、结构最合理的企业将会胜出。胜出的企业将做好准备，进军北京和上海这些最顶级的市场。
对于生存之本的渠道建设，每个服装企业都有自己的体会与心得，正是这些经验，使得企业在传统竞争中得以存在与发展。对于大多数企业来说，传统的渠道管理方法、管理工具已应用多年，而信息技术的出现为企业渠道管理大幅优化与提升提供了巨大空间。
2001年，匹克从处理原材料与成品的库存系统起步，陆续上了分销、POS、财务、OA、鞋业、服装生产管理、店铺情报分析、电子商务订单处理、物流、、会员积分、邮件、材料、成品检测、渠道管理等系统。
2010年，随着企业业务规模的快速扩张，匹克意识到虽然各个业务线都有了自己的信息系统，但是部门之间的共享协同困难，难以形成合力。集团的业务体系、分销零售渠道高速扩张且日益复杂，面对7000多家终端门店，如何通过精细化进一步提高效益成为管理的重大挑战。公司对于高效、可以快速复制的管理体系的需求非常迫切。同时，消费者的喜好变化越来越快，如何提高市场反应速度、发掘忠诚客户并快速满足其个性化需求，也成为匹克发展战略的重要思考。
为此，匹克希望建立一个集团管控的平台，所有业务部门、组织层级都在一个平台上产生数据、共享数据、应用数据，在同一企业门户上实现全流程管控。从原材料生产到每个客户的消费数据，通过同一平台的共享，提高整条供应链的反应速度。在信息化系统的重新选型中，匹克主要考虑三个方面：
一是系统的柔性。类似匹克这样的企业处于高速发展时期，管理模式、组织架构、运作模式都没有定型，还是处于一种多变的状态。所以就需要依靠比较具有柔性的系统来配合，不仅仅能够满足现在这种业务需求，还能够满足未来变化的要求，这对于匹克集团来讲是最为重要的因素。
第二，希望系统能够满足三个一体的概念，即横向一体（企业内部协同）、纵向一体（产业链协调）、财务业务一体。然而，国内更多的都是一些模块级软件，比如匹克原来的分销系统只能做分销，财务系统只是财务，各自为战，信息无法集成共享。
第三，系统必须能够以客户为中心，能适应消费者的快速变化。鞋服行业产业链条长，从设计研发到打样，再到订货会、生产、上市，整体要一年以上的时间。要加快反应速度，最有效的办法是压缩公司内部的运作时间。如果原来的周期是两年，通过信息化提高到一年，部分款式甚至提高到三个月就能上市，也是匹克考虑的重要因素。
经过一番慎重选择，匹克与金蝶集团携手，开始部署金蝶EAS系统，展开供应链，生产，分销零售，电子商务，财务，人力资源，协同办公等多个领域的全面战略合作。
谈及为何没有选择国外品牌，匹克CIO宾寿成坦言，国外软件大都针对欧美成熟市场、成熟行业、成熟企业、成熟的消费者群体进行设计，软件框架也非常成熟，没有留给企业太多的调整空间。“大部分欧美企业的管理已经稳定，企业管控的供应链链条也非常短。”例如，耐克公司只管设计和品牌运营，其产业链条的长度只相当于匹克的营销公司。宾寿成认为，国内企业的情况与国外有天壤之别。“市场在不断变化，行业在迅速成长，企业在高速扩张，消费者的喜好变化速度更快，国内企业需要管控的供应链更长。”
在信息化架构的基础上，匹克开始对供应链每个环节都进行精细化控制，包括从生产、制造、销售的每个环节的重新梳理和流程优化。
移动的订货会
随着订货会的日益临近，销售管理部经理杨秀必开始忙碌起来。订货会对于鞋服企业来讲，其重要性不亚于春耕对于农业的重要性。
在传统的订货会上，客户手写订单完成后，工作人员要将大量订单手工输入电脑，往往需要连续加班几个通宵，而且客商修改订单的情况经常发生，导致单据有非常多的错误。杨秀必回忆道：“整个订货像打仗一样，根本没有多少时间让你处理一些错误，即使错误比例只有1%，20个亿的销售算下来就有两千万元之多。”杨秀必认为，手工模式下的订货会无法实时进行客户订货数据分析，不能在第一时间了解订货情况，分析客户订货结果，也就不能引导客户做好订单修正。同时，因为客商需要在订货会现场漫长地等待结果，导致订货会召开时间延长数天，无形中增加了匹克的接待成本。
在信息化建设中，匹克采用了金蝶的移动订货会系统，采用移动PDA终端扫描下单，后台系统进行实时订单汇总、批量处理、订单分析，确保了订单的准确性。客商用PDA扫描样品条码，PDA上可立即显示该款的颜色、尺码、价格、系列等信息，客户只需输入订货数量即可完成订单。后台系统收到该客户订单的所有信息，订单的有效性大幅提高。
因为匹克的产品线日益宽广，而每一款产品要达到一定的订单量才会生产，意味着只有订货会结束后才能确定哪些可以生产，哪些不生产。由于订货商的等级不同、金额不同、订单量不同，整个分析过程非常复杂。匹克的方法是首先集中实力最强的20-30家代理商，譬如在当季推出500个款型中先圈定300个主要款型。然后通过系统中的选样功能，其后的数百家加盟商可以通过移动PDA设备在主要款型中继续选择，系统提供三种状态：强制、提示不强制、不提示。如此以来，将订单集中在可控范围内，订货的合理性明显提升。
“原来手工的时候，因为订货时非常紧张，无法做多维度的订单分析，只能凭感觉。可能这个衬衫订多了，女款太少了，颜色搭配太偏艳丽了……都没有明确的数据分析做支持。” CIO宾寿成表示，现在系统能够将订单从多种角度结构分析：系列、波段、价格波段等，还有颜色配比、男女款、服装-鞋-配饰比例等。这种分析可以从订货PDA客户端和电脑进行多维度的图形化显示，是否合理非常容易判断，也很容易进行调整。系统还具有订单拆分和复制的功能，能够实现单店订货，即根据每个店的情况来下订单，然后汇总后生成总订单，使订单数量更加合理，降低了存货风险。同时，单店订单也使单店配送成为可能，能提高配送效率。
从结果来看，金蝶移动订货会系统提高了匹克订货会的运营效率。匹克的订货会每次有两三千名客户参加，每天的住宿、餐饮、会议室、设备、人员总费用高达百万元。通过金蝶移动订货会系统，对订货会的全流程实现清晰的项目管理，使会议时间缩短了三分之一以上。原来大量从事录单的工作人员从繁重的手工操作中解放出来，进行引导客户下单、订单分析等更有价值的服务工作。
同时，金蝶EAS系统所支持的多级管理也是匹克尤为看重的功能之一。依靠系统的多组织多层级特性，能够将不同层级的订单进行汇总分析，并进行针对性的调整。所有收集到的订单能够直接转换成销售订单和生产订单，提高了订单传递效率，缩短了产品的上市所需的时间。
多级分销管理
很多经销商伴随着匹克品牌一路成长至今，匹克希望能将不同层级的经销商以及终端门店都纳入统一管理。但是在以前的分销零售系统中，总部虽然能掌握门店业务信息，但这些信息不能集成，更不支持分级体系，上级经销商不能掌握其所属下级经销商和门店信息。
通过金蝶的EAS平台，匹克能够构建无限级的经销渠道体系，并且能够实现不同层级的业务、财务、物流、人力资源都在这个平台上运作，不光是匹克能管理所有经销商和门店，上级经销商也能够通过系统管理下属经销商和门店，提高了整个销售渠道的掌控。
除了各级分销商的管理，匹克更希望能够直接管控门店的日常经营和人员。通过HR系统中的考勤数据和POS系统的业务数据相匹配，匹克就可以计算出每个员工的绩效数据，并根据绩效数据进行更深层次的分析——到底业绩提升是某些偶然因素（比如团购）导致的，还是个人能力的提升带来的。
除了门店的直接管控，匹克还希望对整个市场情况进行分析和预测，包括店铺的质量和布局。通过商圈分布系统，可以显示全国区位图，分析在特定区域内哪些位置能够布店，以及竞争对手店铺布局的主要街道、次要街道、主要商圈、次要商圈。有了这些信息，对于新店的选址和评估的准确性就会大大提高，也可以依据这些信息制订商圈门店的销售目标和业绩预测，对于门店的业绩评估也更加合理。通过加大对于高租金绩效的资源投放，匹克可以逐步淘汰低租金绩效的门店，提高集团整体的资源利用效率和利润率。
据零售中心总监王春元介绍，匹克的总部人员之前出差需要做大量的信息收集工作，包括了解销售状况，查看仓库存货情况，人员考勤，房租等等。如果有异常信息，需要逐条分析原因找解决方法。现在，总部人员在出差之前就可以将所有情况看得一清二楚，到现场更多是直接解决问题、培训工作技能和提高士气。总部对于经销商和门店的管理工作重点由收集信息转变为基于系统信息的处理决策和直接提升销售。
由于匹克整个渠道布局重点在于国内的二三线城市，这些城市的消费增长率高于一线城市，成就了匹克的飞速发展。随着业务扩张和市场变化，匹克的分销体系需要随之进行调整，因而对信息化系统的柔性和适应性有非常高的要求。CIO宾寿成认为：“金蝶EAS系统的BOS平台，使匹克能够依据业务和渠道体系的变化进行针对性修改和扩展，使系统为业务的发展提供支撑，而不是成为阻碍。”匹克的IT部门在项目合作过程中，与金蝶实施团队的合作，通过掌握了金蝶的BOS平台，形成了自己的开发能力。这样一来，不需要借助外部的力量，匹克能够自己调整金蝶EAS系统，使之能够成为真正满足自己不同阶段不同需求的整合管理平台。宾寿成表示：“由于金蝶EAS平台SOA架构的先进性，这一平台能够满足匹克集团未来相当长时间的战略发展需求。”
在线与离线兼容的智能POS系统
在鞋服企业的销售中，POS系统就像人体神经系统的神经末梢网络，是所有基础信息的收集传输通道。匹克的分销零售网络有7000多家门店，从特大城市到边陲县城，整个POS系统面临的网络环境非常复杂，对POS系统的网络兼容性要求很高。
在匹克的项目中，金蝶提供的POS系统解决方案能够自动检测网络状况，在有网络信号的区域启用在线模式，没有网络则启用离线模式。离线状态下的数据可在本地缓存，一旦有网络信号就再切回在线模式并自动上传。无论是在线或离线状态，POS系统均能可靠工作，而且具备智能离线连接能力，可智能部署和自动更新。在环境不方便部署网络的门店端，可通过快速部署金蝶移动POS终端-云终端系统，用3G无线网络掌控店铺信息，并将数据及时准确传回公司总部。由于云终端移动POS系统具有“快速部署、快速转移”的特征，特别适合匹克的大型促销活动的快速筹备和快速撤场。
此外，匹克通过金蝶POS系统能够保证总部数据库与POS终端的开单数据保持同步，从总部Oracle数据库通过压缩、加密，将商品信息、价格策略、组织架构、库存信息等数据同步到本地POS终端，整个过程均在后台运行，不需要人为操作。本地POS终端开单后，只需将业务数据上传到总部Oracle服务器，大大减少了对远程数据的往返调用，从而提高了系统的运行速度。如果网络断开，可以实现离线POS开单功能。一旦网络连上，本地POS的开单数据就自动同步到总部Oracle数据库，不会出现两地都有单据且不同步的情况，也大大提高了门店的开单效率。
企业门户，全员协作
目前，匹克通过金蝶EAS协同系统构建了企业集成门户，针对领导层和员工的不同角色，满足不同用户的使用特色和管理需要。匹克还计划建立渠道门户、加盟商门户、会员门户、供应商门户等，将内部的办公门户和外部整合，打造多门户集群。
匹克利用协同系统作为一个中心枢纽点，整合第三方应用，将不同流程、不同种类、甚至不同系统的信息进行交叉展示和分析，形成统一的管理报表和商业智能，为决策管理提供有效指导。目前，匹克已经实现了协同门户、OA、HR、即时通讯、网络视频会议、渠道管理系统、成品材料检测系统、远程WEB考勤、分销系统报表、市场信息、渠道分部等系统和应用的整合工作，实现了各系统消息和任务的统一处理。
基于匹克快速发展的需要，匹克用EAS协同系统来取代原有的OA系统，实现公文的电子化管理、日程计划的规范管理和办公资源的统一管理。因为运营数据、政策法规、公文、文档和公告等都在不断的更新和变化，如何将这些数据分类管理、共享以及搜索，已是当前知识管理的重点工作。匹克利用EAS协同的文档管理将散落在各个组织的知识进行分布式部署和集中管理，各业务组织之间可通过严谨的权限控制共享和利用相关文档，为匹克文化积累、技术和管理的创新提供了丰富的内容支持。
匹克的管理层级较多，为了避免总部、分子公司和门店相互之间的信息传递过慢，出现信息不对称的情况，EAS协同系统整合了即时通讯工具（IM）、3G等移动应用。匹克的员工在全国分子公司和门店出差时，可利用IM进行即时沟通和交流，并通过IM和3G客户端直接查看最新消息和处理流程审批，真正实现了随时随地办公。
随着协同系统的应用推进，匹克的流程使用范围越来越广，一是跨业务范围广，涉及电子商务、行政管理、销售中心、分部管理、人事管理、财务管理和协同管理等，二是跨组织范围广，覆盖了匹克体育、渠道部、加盟部和合作伙伴等组织。例如，匹克在全国范围内有很多门店，每个门店会根据当地市场环境、购买偏好和促销活动等因素，不定时的调整产品价格。以前的变价申请流程是用纸质文档，通过传真逐级审批，但经常是由于经过多次传真，申请单到了总部已经变得模糊不清。现在，匹克利用EAS协同系统，让所有门店统一在协同系统中进行变价流程的申请，突破了地域和纸质文档的限制，让流程变得轻松、可控和可查，提高了门店流程申请效率。
整合的管理平台
如今，匹克的整合管理平台正在逐步成型，包括“横向一体、纵向一体、财务业务一体”的三大目标。
在横向一体方面，匹克的业务包括北京、广州、美国洛杉矶三个中心，鞋类与服装的原材料和成品生产由集团内部与外部的几百家工厂共同生产，而7000多家终端销售门店分散在全国各地。跨部门、多级组织、多地域的便捷沟通与信息同步，对于业务的顺畅运行非常重要。
例如，匹克以前存在多套业务系统，每招入一个新员工，都要分别开通各系统的账号，离职时再逐一关闭。但是集团数万人的规模，人员进出频繁，甚至有员工离职数年，账号仍未关闭，这其中潜藏着很大的风险。而员工要记住各系统的账号和密码，在工作中频繁切换，严重影响了工作效率。通过使用金蝶的一体化平台，新进员工根据岗位在系统里办理入职手续后，系统会统一分配账号相应权限，遇到岗位调整可以进行权限变更，离职时账号会自动关闭，所有权限也随之关闭。
还有一个工资核算发放的例子。以往匹克的工资发放需要HR、业务、财务等多个部门大量人员参与反复核算，耗费大量的时间。当金蝶系统投入使用后，整个工资发放过程几乎不用人员手工操作就可完成。首先，系统中的考勤和业绩都是实时汇总，到了发工资的时间，系统会按照之前预设的核算方法进行各项累加扣减，生成员工应发工资，经HR和财务确认，系统会经网上银行自动完成工资发放，并生成相关的财务处理单据。
在金蝶EAS平台上，匹克搭建的设计、生产、供应链、分销零售、HR、财务、OA系统，实现了部门内部不同层级、不同部门之间的工作流。
在纵向一体化方面，匹克所倡导的是产业链上的参与者在同一个系统中进行信息共享和交互。从鞋类和服装的设计，到布的染色、鞋底的生产，到成品的生产，从代理商、加盟商到终端顾客，顾客的购买需求和改进信息反馈到设计中心，形成一个封闭的循环。
通过纵向一体化，匹克首先加强了集团对于渠道的管控，使产品与服务标准化，做到“千店一面”。然而更为重要的是，此举降低了匹克整个供应链的库存风险。之前，匹克的分销业务系统无法与上游供应链、横向的其他业务系统、终端的消费者会员系统打通。例如，匹克的总部、区域代理、门店都设有仓库，很难迅速了解整个渠道到底有多少库存。在金蝶EAS系统上线以后，匹克要求所有的上游厂商、代理商甚至是二级代理、加盟商、门店都在同一个系统中运行，利用匹克提供的进销存、POS、会员、财务、HR模块，来完成整个管理过程，提高对客户需求的反应速度，降低了库存风险。
在财务业务一体化方面，匹克也有了新的认识。“如何为经营成果负责？我们以财务结果为导向。”CEO许志华认为主要看企业处于何种地位，比如以前匹克在扩张时期需要以速度抢占市场，财务就不会注重细节；而匹克在上市之后，财务更注重的健康和稳定性。所以，企业在不同时期的财务和业务的一体化，需要不同的IT作为支撑。
以前，匹克的业务和财务使用不同系统，财务无法及时监控业务发展，也就难以识别和控制匹克庞大的业务体系中的各种风险。例如，在库存管理方面，由于频繁的商品出库和退货入库，以前都是库存盘点后再通知财务，库存数据和财务数据不一致的情况经常发生，很难追查到底是哪里出错。金蝶EAS系统上线后，在入库和出库流程里加入财务的工作流审批的步骤，实现了库存数量和财务数据完全一致。同时，在出库流程中还加入了财务部门信用额度和是否已付款的控制步骤，进一步降低了业务风险。
在信用控制方面，以前匹克只在客户资料中设置一个信用额度，但是由于淡旺季的业务量变化大，信用额度需要频繁调整，以前的系统对于调整过程没有控制且无法追溯，有时候是谁做了调整、调整了多少都很难说清。现在则是对信用额度采用工作流审批，提高了内部控制的风险管理水平，并且系统能够对客户的信用记录的历史数据进行分析，形成对客户的全生命周期管理。信用额度和客户回款数据相关联，生成信用额度余额，在出库流程中，如果客户的信用额度不足，将无法完成出库。金蝶EAS系统的信用管理体系，充分体现了财务对于业务实时的有效的风险监控，减少了业务体系的控制盲点，从而降低了企业风险。
“其实匹克也是在不断学习，因为我们每天都在创造历史。” CEO许志华说，“我们现在这种多级复杂的组织结构也是需要一个非常好的系统作为支持，这也是为什么选择金蝶的原因。这个过程中，金蝶有决心跟我们共同成长，我想金蝶会成为匹克未来几十年甚至上百年发展中很重要的一个合作伙伴。”
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